Hay algo seductor en la idea de empezar desde cero. Un cliente llega con su marca heredada de los años noventa, con sus tipografías de palo seco que ya nadie usaría voluntariamente, su paleta de colores que parece sacada de un catálogo de moquetas, y el impulso inmediato es arrasar con todo y construir algo nuevo y brillante. Es comprensible. También es, con bastante frecuencia, un error.
En 1929, G.K. Chesterton publicó «The Thing», un libro donde, entre reflexiones sobre religión y política, formuló una de las ideas más útiles que se pueden aplicar al diseño. La parábola es sencilla: imagina una valla en medio de un camino. Un reformador llega y dice «no veo para qué sirve esto, quitémosla». Chesterton responde que si no ves para qué sirve, entonces desde luego no te dejaré quitarla. Primero entiende por qué está ahí. Luego, si encuentras una razón para eliminarla, quizá te lo permita.
La existencia prolongada de algo es información. Esa valla lleva décadas en ese camino por algún motivo, y ese motivo probablemente no está escrito en ningún sitio. Los diseñadores trabajamos con esa clase de información todo el tiempo, aunque no siempre seamos conscientes de ello.
El diseño también tiene sus vallas invisibles
Cuando un cliente te entrega un manual de identidad corporativa de veinte años, no te está entregando solo un conjunto de normas tipográficas y una paleta de color. Te está entregando todo lo que esa empresa ha construido en la mente de sus clientes durante dos décadas. Cada vez que alguien ha visto ese logotipo, esa tipografía o ese color específico de azul, se ha añadido un ladrillo más a esa construcción mental.
El problema es que esos ladrillos son invisibles para cualquier KPI. No aparecen en ninguna hoja de cálculo, no generan clics medibles, no tienen conversión atribuible. Y precisamente por eso son tan fáciles de tirar por la borda cuando llega alguien con ganas de hacer algo nuevo y llamativo. Como explica el artículo de Multiversial que dio origen a este texto, los consultores tienen incentivos asimétricos hacia la destrucción: romper la valla es legible, medible y justificable en una presentación; mantenerla, no lo es tanto.
El diseño editorial conoce bien este territorio. Una retícula bien construida es exactamente ese tipo de valla. Nadie la ve. No aparece en el resultado impreso. Pero sin ella, el ritmo visual se desgaja, la jerarquía de la información se colapsa y el lector pierde el hilo de manera imperceptible, aunque real. Tirar una retícula «porque parece anticuada» sin entender qué está sosteniendo es, literalmente, la valla de Chesterton.
Tropicana y el precio de no entender la valla
En 2009, la marca de zumos Tropicana decidió renovar su packaging con un rediseño completo que buscaba «modernizar» la imagen del producto. El resultado fue un desastre sin paliativos: las ventas cayeron un 22% en apenas dos meses, y la empresa tuvo que volver al diseño original con las pérdidas todavía sangrando.
¿Qué había pasado? Los diseñadores habían eliminado la naranja con la pajita clavada, que durante décadas había funcionado como símbolo visual de frescura y naturalidad. Era una «valla» que nadie había entendido del todo, porque nadie se molestó en preguntarse cuánto capital emocional acumulaba ese icono antes de borrarlo. El nuevo diseño era perfectamente competente desde un punto de vista técnico. Era incluso más limpio, más contemporáneo. Pero había tirado la valla sin entender que esa valla era exactamente lo que diferenciaba a Tropicana de cualquier zumo de marca blanca en el lineal del supermercado.
Gap repitió el mismo error en 2010, cuando cambió su logotipo icónico por uno que parecía, según los comentarios que generó, más propio de una asesoría legal que de una empresa de moda. Tuvo que revertir el cambio en menos de una semana ante la avalancha de críticas en redes sociales. Millones de dólares y semanas de trabajo, para volver exactamente al punto de partida, pero con la reputación tocada.
Lo que Adidas entendió y otros no
No todos los casos tienen ese final. Adidas lleva décadas evolucionando su identidad visual y, sin embargo, en cada iteración se reconoce exactamente la misma marca. Las tres rayas siguen ahí. El triángulo sigue siendo el mismo triángulo. Lo que ha cambiado son los matices, la proporción, la limpieza formal, la adaptación a nuevos soportes digitales. Es la diferencia entre revolución y evolución, y Adidas ha apostado siempre por lo segundo.
Nike recorrió un camino parecido. El swoosh que Carolyn Davidson dibujó en 1971 por 35 dólares ha pasado por distintos rediseños tipográficos y formales, pero la pieza central nunca ha cambiado. En 1995, el símbolo era ya tan reconocible que la marca eliminó su propio nombre del logotipo. Eso no es arrogancia corporativa: es la consecuencia natural de haber construido, durante décadas, un capital visual que ya no necesita explicarse. Es la valla que se entiende tan bien que ya no necesita cartel.
El sector del automóvil, que a principios de la década de 2020 vivió una oleada de rebrandings motivados por la digitalización, ofrece otro ejemplo interesante. Kia lanzó su nuevo logotipo en un evento espectacular y terminó generando meses de confusión porque muchos consumidores no sabían leer las letras del nuevo diseño. La valla había sido derribada antes de entender para qué servía.
Massimo Vignelli y la ética de no tocar lo que funciona
Massimo Vignelli, uno de los diseñadores más influyentes del siglo XX, tenía una posición muy clara sobre todo esto. Su filosofía, condensada en el «Vignelli Canon», defendía que el buen diseño no envejece porque no depende de modas, sino de ideas. Su lema —«el diseño es uno, la disciplina es una»— no era una boutade: era la expresión de una convicción profunda sobre la relación entre la forma y el tiempo.
El logotipo de American Airlines que diseñó en los años sesenta permaneció prácticamente intacto durante más de cuatro décadas. No porque nadie se atreviera a tocarlo, sino porque entendía perfectamente por qué funcionaba. Reducir, ordenar, clarificar: esa era su metodología. Y esa metodología contiene implícita la misma advertencia de Chesterton: antes de quitar algo, asegúrate de saber para qué sirve.
Jan Tschichold, otra figura fundamental de la tipografía moderna, ofrece un ejemplo fascinante de alguien que entendió cuándo había que cambiar y cuándo no. Su manifiesto de 1925 fue una revolución: rechazó la tipografía decorativa tradicional, apostó por la funcionalidad, la legibilidad y la sans serif. Pero décadas después, al rediseñar las portadas de Penguin Books, no aplicó sus propias reglas de manera mecánica. Desarrolló unas «Penguin composition rules» específicas para ese contexto, adaptando sus principios à la realidad editorial concreta. Entendió que las reglas son vallas, y que antes de cambiarlas hay que saber por qué estaban ahí.
Cuando la retícula es la memoria de un proyecto
En el diseño editorial hay una trampa especial que vale la pena nombrar. Los proyectos de larga duración —revistas, colecciones de libros, publicaciones corporativas periódicas— acumulan una memoria visual que los lectores interiorizan sin ser conscientes de ello. El lector habitual de una revista reconoce dónde están los sumarios, cómo se estructura la apertura de los artículos, qué tipo de imágenes corresponden a qué secciones, incluso antes de leer una sola palabra.
Esa memoria es la valla. Y cuando un nuevo director de arte llega con ganas de «renovar» la publicación, la primera víctima suele ser precisamente esa estructura invisible que da coherencia al conjunto. La retícula editorial no es solo un sistema de organización visual: es el contrato implícito que la publicación ha firmado con sus lectores sobre cómo va a funcionar la experiencia de lectura. Romperla sin razón es violar ese contrato. Romperla sin entenderla es el error de Tropicana aplicado al papel.
Por eso, antes de proponer cualquier cambio estructural en un proyecto editorial consolidado, la primera tarea es mapear qué vallas existen y, sobre todo, qué están sosteniendo. Puede que algunas estén ahí por inercia y sea el momento perfecto de eliminarlas. Pero otras llevan décadas cumpliendo una función que nadie ha verbalizado nunca, y tocarlas sin ese conocimiento previo puede costar mucho más caro que dejarlas donde están.
Actualizar, evolucionar o revolucionar: no es lo mismo
Existe una clasificación útil à la hora de abordar proyectos de rediseño que distingue tres niveles de intervención. El primero es la actualización: cambios ligeros en color, tipografía o proporciones que mantienen la continuidad estética de la marca. Es el ajuste del eje de Pepsi en 2008, solo que bien ejecutado. El segundo nivel es la evolución: una modificación de base que replantea la estrategia de posicionamiento sin romper la conexión con lo anterior. El tercero es la revolución: un cambio radical que marca un «antes» y un «después», con todo el riesgo que eso conlleva.
El problema es que muchos procesos de cambio se venden como evolución y terminan siendo revolución accidental. El cliente quería actualizar, el diseñador interpretó que había libertad para revolucionar, y el resultado es una identidad que nadie reconoce. La distinción no es solo semántica: implica una decisión estratégica sobre qué capital visual se quiere conservar y qué se está dispuesto a sacrificar. Y para tomar esa decisión correctamente, hay que volver siempre a las dos preguntas de Chesterton: ¿por qué se creó esto?, ¿y lo que ha cambiado en el contexto justifica eliminarlo?
El branding y la trampa del ojo fresco
Hay un argumento que los clientes esgrimen con bastante frecuencia para justificar cambios radicales que, en el fondo, no son necesarios: «necesitamos una mirada fresca». La lógica es comprensible. El ojo se acostumbra a lo que ve cada día y pierde la capacidad de valorarlo con objetividad. Un diseñador externo trae esa distancia y puede identificar problemas que los de dentro ya no ven.
Pero hay una diferencia importante entre el ojo fresco y el ojo ignorante. El primero observa con curiosidad y hace preguntas antes de proponer soluciones; el segundo simplemente reemplaza lo que no entiende con lo que sí entiende, que suele ser la tendencia del momento. El ejemplo de Adidas y el branding son contundentes al respecto: cuando la empresa detectó que había trasladado demasiado presupuesto de construcción de marca hacia performance medible, tuvo que invertir de nuevo en marca y le costó mucho más volver que si nunca se hubiera ido. Exactamente la asimetría de costes que Chesterton formuló hace casi cien años.
La conclusión práctica para cualquier proyecto de diseño o maquetación no es que no se deba cambiar nada. Es que cambiar tiene un coste que no siempre aparece en el presupuesto. El coste de lo que se deja de ser, de los usuarios que se pierden en la transición, del tiempo que tarda la nueva identidad en construir el capital que tenía la anterior. Entender ese coste antes de empezar a diseñar no es conservadurismo: es simplemente hacer bien el trabajo.
Referencias
- Chesterton, G.K. (1929). The Thing: Why I Am a Catholic. Dodd, Mead & Co.
La obra donde Chesterton formuló la parábola de la valla, dentro de un ensayo sobre política y cultura. Aunque el contexto original es religioso, el principio que contiene se ha convertido en una heurística de uso general en teoría de sistemas, diseño de software y estrategia empresarial. Es una lectura breve y enormemente estimulante para cualquiera que tome decisiones sobre estructuras existentes. - Tschichold, J. (1928). Die neue Typographie [La nueva tipografía]. Bildungsverband der Deutschen Buchdrucker.
El texto fundacional de la tipografía moderna, donde Tschichold formuló los principios que definirían el diseño editorial del siglo XX: funcionalidad, legibilidad, uso de la sans serif y la retícula como estructura invisible. Un libro que sigue siendo de referencia noventa años después de su publicación, precisamente porque sus ideas son más una evolución razonada que una revolución caprichosa. - Vignelli, M. (2010). The Vignelli Canon. Lars Müller Publishers.
El manifiesto del diseñador italiano donde expone su filosofía sobre el diseño atemporal, el uso limitado de tipografías y la coherencia visual. Disponible de forma gratuita en PDF en la web de Vignelli Associates. Lectura esencial para cualquier diseñador gráfico o editorial que quiera entender la diferencia entre tendencia y principio. - Binet, L. y Field, P. (2013). The Long and the Short of It: Balancing Short and Long-Term Marketing Strategies. IPA.
El estudio más riguroso disponible sobre la relación entre inversión en marca y en performance. Sus datos demuestran que el reparto óptimo de presupuesto está cerca del 60% en branding y el 40% en activación. Un libro que todo cliente que quiera tirar su identidad visual sin razón debería leer antes de hacerlo. - Müller-Brockmann, J. (1981). Grid Systems in Graphic Design. Niggli Verlag.
La obra de referencia sobre retícula en diseño gráfico y editorial. Müller-Brockmann explica con precisión matemática por qué las estructuras invisibles son las que más importan en la coherencia de una publicación. Un texto técnico pero accesible que sirve como antídoto perfecto contra la tentación de cambiar la retícula «porque ya aburre».
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